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한미글로벌 구성원과 가족 여러분,

2026년 병오년 새해가 밝았습니다.
먼저 지난 한 해 동안 쉽지 않은 경영 환경 속에서도 각자의 자리에서 현장을 지키며 고객과 회사의 가치를 위해 헌신해 주신 국내외 모든 구성원 여러분께 진심으로 감사의 말씀을 드립니다.

그러나 새해의 희망과 포부를 나누기에 앞서, 우리는 지난 한 해의 성과를 냉정하고 솔직하게 돌아보아야 합니다. 원전시장 진출과 미국에서 대형프로젝트 수주와 성공적인 프로젝트 마무리 등 괄목할 만한 성과가 있었지만 2025년 우리 그룹의 실적은 매우 엄중한 수준이었습니다. 대부분의 그룹사가 목표에 미달하였고, 그중 세 개 회사는 적자를 기록하였습니다. 한미글로벌 또한 전 부서가 수주, 매출, 손익 등 모든 핵심 지표에서 목표를 달성하지 못했습니다. 이는 단순히 외부 환경 탓으로만 돌릴 수 없는 결과이며, 경영진을 포함한 우리 모두가 무겁게 받아들여야 할 현실입니다.

그럼에도 불구하고, 우리는 어려운 경영 환경 속에서 2026년을 위한 도전적인 사업 목표를 설정하였습니다. 이는 지금까지의 방식과 안이한 인식으로는 결코 달성할 수 없는 목표입니다. 이제는 구성원 모두가 각성하고, 실질적인 성과를 만들어내는 조직으로 완전히 탈바꿈해야 할 시점에 와 있습니다.

변화의 출발점은 분명합니다.
무엇보다 먼저, 위기감을 느껴야 합니다. 지금의 상황을 남의 일처럼 여기거나 “어쩔 수 없다”는 말로 합리화한다면, 우리는 더 깊은 침체로 빠질 수밖에 없습니다. 위기를 위기로 인식하지 못하는 조직은 결코 위기를 극복할 수 없습니다.

다음으로, 이 위기를 반드시 극복하겠다는 열정과 ‘해보겠다’는 적극적인 자세가 필요합니다. 주어지면 해보고 안 되면 그만두는 태도, 책임을 분산시키거나 떠넘기는 관행, 복지부동과 사일로 현상은 우리 조직에서 용납되어서는 안 됩니다. 성과는 저절로 만들어지지 않습니다. 치열함과 끈기, 끝까지 물고 늘어지는 집요함이 있어야만 비로소 성과가 만들어집니다.

특히 강조하고 싶은 것은 팀웍입니다. 개인이 제 역할을 다하는 것만으로는 부족합니다. 경영진과 조직장, 그리고 모든 구성원이 혼연일체가 되어야 합니다. 이는 특히 수주 과정에서 더욱 중요합니다. 수주는 개인의 역량이 아니라 조직 전체의 팀웍과 시너지로 결정됩니다. 핵심 프로젝트에 대해서는 명확한 필승 전략을 수립하고, 마지막 순간까지 방심하지 않고 매달려야 합니다. 과거 제가 CEO 단상에서 언급했던 ‘잔심’이 바로 이러한 태도를 의미합니다. 한 번 더 점검하고, 한 번 더 움직이며, 끝까지 긴장을 놓지 않는 자세가 필요합니다.

이러한 실행의 자세 위에서, 우리의 경영방침 또한 더욱 분명해져야 합니다.
올해 우리 회사는 경영방침 슬로건으로 ‘미래를 설계하고 New Business를 창조하자’로 정했습니다. 이는 변화의 흐름에 단순히 대응하는 수준을 넘어, 우리가 먼저 시장의 방향을 제시하고 새로운 시장을 창출함으로써 사업 구조 자체를 근본적으로 혁신하겠다는 의지의 표현입니다.

이를 위해 우리는 새로운 기회를 끊임없이 모색하고, 비즈니스 기회를 적극적으로 창출해야 합니다. 기존의 틀 안에서 조금 더 잘해보는 데 그쳐서는 안 됩니다. 창의적이고 전략적인 사고를 통해 판을 바꾸는 도전에 나설 때 비로소 새로운 가능성이 열릴 것입니다.

글로벌시장 개척과 사업기반 고도화는 끝이 없는 도전 과제입니다. 구체적으로는, 올해 전략적 협력체계를 통해 원전 사업에서 확실한 교두보를 확보하는 것이 매우 중요합니다. 이는 단순한 프로젝트 수주를 넘어, 향후 지속 가능한 성장을 이끌 핵심 축을 마련하는 과정입니다. 동시에, 국내 시장의 과도한 가격 경쟁 구조에서 벗어나기 위한 근본적인 체질 개선과 구조적 전환도 반드시 병행되어야 합니다.

또 하나의 핵심 과제는 AI 시대에 대한 적극적인 대응입니다.
AI는 더 이상 선택의 문제가 아니라 생존의 문제입니다. AI를 통해 비즈니스에서 확실한 차별화를 이루고, 고객 가치를 새롭게 창출해야 합니다. 이를 위해 모든 부서는 AI를 업무에 어떻게 적용할 것인지에 대한 구체적인 실행 계획을 수립하고, AX실과 긴밀히 협업하여 체계적으로 추진해야 합니다. AI는 일부 조직의 과제가 아니라, 전사 차원의 핵심 실행 과제입니다.

마지막으로, HanmiGlobal Way에 대해 강조하고자 합니다.
HanmiGlobal Way는 우리의 경영 철학이 담긴 바이블과도 같은 존재입니다. 이는 단순한 문구나 선언이 아니라, 우리의 일하는 방식과 조직문화, 핵심가치가 실제 행동으로 구현되어야 하는 기준입니다. 모든 구성원이 이를 명확히 이해하고 회사 운영 전반에 깊이 뿌리내릴 때, 비로소 지속 가능한 기업 철학이 완성될 수 있습니다.
일하는 방식의 혁신은 HPMS 고도화를 통해 단순한 성과 관리 수준을 넘어, 성과 창출 시스템으로 정착되어야 하며, 행복경영 또한 구성원 중심의 조직문화로서 우리의 유전인자로 확고히 자리 잡아야 합니다.

구성원 여러분,

2026년은 한미글로벌이 창립 30주년을 맞이하는 뜻 깊은 해입니다. 지난 30년 동안 우리는 대한민국 건설 PM 시장의 기반을 다지고, 글로벌 무대로 영역을 확장하며 새로운 가치를 창출해 왔습니다. 지금 우리가 서 있는 이 자리는 구성원 여러분의 헌신과 고객의 신뢰가 함께 만들어낸 소중한 결실입니다.

창립 30주년을 맞는 올해는 과거의 성과를 돌아보는 데 그치지 않고, 앞으로의 30년을 어떻게 열어갈 것인지 진지하게 고민하며 새로운 도약을 준비해야 하는 중요한 전환점이 될 것입니다.

지금 우리는 결코 쉽지 않은 출발선에 서 있습니다. 그러나 위기는 언제나 선택의 순간을 동반합니다. 현실을 직시하고, 자세를 바꾸며, 행동으로 옮긴다면 우리는 충분히 다시 일어설 수 있습니다.

2026년은 말이 아닌 실행으로, 기대가 아닌 성과로, 계획이 아닌 결과로 우리 스스로를 증명하는 한 해가 되어야 합니다.
모든 부서와 모든 구성원의 각성과 분발을 강력히 당부 드립니다.

새해에도 여러분과 여러분의 가정에 건강과 행복이 함께하기를 진심으로 기원합니다.
아울러 오늘의 우리가 있게끔 우리에게 일할 기회를 주시고 성원해주신 고객 여러분께도 무한한 경의와 감사의 뜻을 전합니다.

감사합니다.

2026년 1월 5일
회장 김 종 훈

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Dear Members of HanmiGlobal and Your Families,

The New Year of 2026 has commenced.
Before sharing our hopes and aspirations for the year ahead, I would like to extend my sincere gratitude to all our colleagues, both in Korea and overseas, who have remained steadfast in their roles and devoted themselves to serving our clients and upholding the values of our company amid a challenging business environment throughout the past year.

Before we speak of new beginnings, however, we must take a sober and candid look at our performance over the past year. While we achieved notable accomplishments, such as entering the nuclear power market and securing and successfully delivering large-scale projects in the United States, the overall performance of our Group in 2025 was below our expectations. Most of our subsidiaries fell short of their targets, and three of them recorded losses. HanmiGlobal itself also failed to meet its targets across key indicators, including orders, revenue, and profitability, in all divisions. This outcome cannot be attributed solely to external conditions; it is a reality that all of us, including management, must acknowledge with a strong sense of responsibility.

Nevertheless, despite these difficult circumstances, we have set ambitious business targets for 2026. These goals cannot be achieved through conventional approaches or complacent thinking. The time has come for all of us to awaken to reality and transform ourselves into an organization that delivers tangible results.

The starting point for change is clear.
Above all, we must recognize the crisis we face. If we treat the current situation as someone else’s problem or rationalize it by saying, “there is nothing we can do,” we will inevitably sink deeper into stagnation. An organization that fails to recognize a crisis can never overcome one.

Next, we must possess the passion and determination to overcome this crisis, along with a proactive mindset that says, “We will make it happen.” Attitudes such as acting only when instructed, giving up when results do not come easily, shifting responsibility, organizational inertia, and siloed behavior must no longer be tolerated. Performance does not emerge naturally. Only through intensity, perseverance, and relentless commitment can real results be achieved.

In particular, I want to emphasize teamwork. It is not enough for individuals to simply fulfill their own roles. Executives, heads, and employees at every level must act as one unified team. This is especially critical in securing new orders. Winning projects is not the result of individual capability alone, but of collective teamwork and organizational synergy. For key projects, we must establish clear, must-win strategies and pursue them relentlessly until the very end, without a moment of complacency. What I previously referred to in my CEO messages as “jansim,” or meticulous attention to detail, embodies this mindset: checking once more, going one step further, and maintaining constant vigilance until the final moment.

On the foundation of this execution-oriented mindset, our management policy must become even clearer.
This year, we have set our management slogan as “Define the Future, Create the New Business.” This slogan reflects our determination not merely to respond to change, but to proactively shape market directions, create new markets, and fundamentally innovate our business structure.

To achieve this, we must continuously seek out new opportunities and actively create business prospects. It is not enough to perform marginally better within existing frameworks. Only when we challenge ourselves to change the game through creative and strategic thinking will new possibilities truly emerge.

Expanding global markets and advancing our business foundation are ongoing challenges without an endpoint. In particular, securing a solid foothold in the nuclear power business through strategic partnerships this year is of critical importance. This effort goes beyond winning individual projects; it is about establishing a core pillar for sustainable growth in the years ahead. At the same time, we must pursue fundamental improvements and structural transformation to move away from an excessive price-competition structure in the domestic market.

Another key priority is proactive engagement with the era of AI.
AI is no longer a matter of choice; it is a matter of survival. We must achieve clear differentiation through AI and create new value for our clients. To this end, every division must establish concrete execution plans for applying AI to its operations and systematically implement these initiatives in close collaboration with the AX office. AI is not the responsibility of a select few; it is a core execution agenda for the entire organization.

Finally, I would like to emphasize the HanmiGlobal Way.
The HanmiGlobal Way is akin to a Bible that embodies our management philosophy. It is not merely a set of slogans or declarations, but a standard by which our ways of working, organizational culture, and core values must be realized through actual behavior. Only when every employee clearly understands this and it becomes deeply embedded across all aspects of our operations can we complete a truly sustainable corporate philosophy. Innovation in the way we work must evolve beyond simple performance management through the advancement of HPMS, becoming firmly established as a system for creating performance. Likewise, Happiness management must take root as an employee-centered organizational culture and become an integral part of our corporate DNA.

Dear Colleagues,

The year 2026 marks the 30th anniversary of HanmiGlobal. Over the past three decades, we have laid the foundation of the construction PM market in Korea and expanded our presence onto the global stage, creating new value along the way. The position we stand in today is a precious achievement made possible by your dedication and the trust of our clients.

As we mark our 30th anniversary, this year should not merely be a time to reflect on past achievements, but a pivotal turning point at which we seriously consider how to open the next 30 years and prepare for a new leap forward.

We stand at a starting line that is by no means easy. Yet every crisis comes with a moment of choice. If we face reality squarely, change our mindset, and take decisive action, we can rise again.

The year 2026 must be a year in which we prove ourselves through execution rather than words, through results rather than expectations, and through outcomes rather than plans. I strongly urge every division and every member of our organization to remain fully alert and redouble their efforts.

I sincerely wish health and happiness to you and your families in the New Year. I would also like to express my deepest respect and gratitude to our clients, who have given us the opportunity to work and supported us in becoming who we are today.

Thank you.

January 5, 2026

Jong Hoon Kim

Chairman

HanmiGlobal Co., Ltd.